S’engager dans l’Open Innovation 2018-03-15T12:20:57+00:00

S’engager dans l’Open Innovation

Fondations, démarches et grandes pratiques

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Préambule

Les trois piliers académiques de L’Open Innovation

  1. L’ouvrage fondateur d’Henry Chesbrough
  2. La capacité d’absorption des entreprises
  3. Le lead user – utilisateurs et communautés

Lancer une démarche d’Open Innovation

  1. Les stratégies d’implantation d’une démarche d’Open Innovation
  2. Le principal défi : changer de culture

L’Open innovation en action
Les grandes étapes

  1.  Trouver et obtenir de nouveaux savoirs
    • Rechercher en mode « pull »
    • Les plateformes d’innovation et les tournois
    • Attirer « spontanément » l’innovation externe
    • Utiliser les communautés d’utilisateurs
    • Sélectionner le(s) savoir(s) externe(s)
    • Acquérir le savoir externe ciblé
  2. Intégrer le savoir externe et gérer la relation
    • La compatibilité des organisations
    • Les interactions entre coopérateurs
  3. Commercialiser l’innovation
    • Une classification de l’Open Innovation et des modèles économiques ouverts

L’open Innovation, une passerelle entre les mondes de la recherche académique et de l’entreprise

Références citées

Préambule

Terme créé par Henry Chesbrough dans son ouvrage best-seller de 2003, Open Innovation : « The New Imperative for Creating and Profiting from Technology », l’Open Innovation regroupe les pratiques organisant et mettant en oeuvre les activités d’innovation qui font appel à la fois à l’interne et à l’externe d’une entreprise. Son créateur propose de la définir comme : « the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and to expand the markets for external use of innovation, respectively.  »

Dans la lignée de cette définition, les travaux de recherche académique sur le sujet s’appliquent à analyser les pratiques d’Open Innovation en étudiant les flux de savoirs entre organisations (leur approvisionnement, leur combinaison et leur exploitation) à des fins d’innovation.
Ils partent du principe que dans un monde où les savoirs sont très largement disséminés, une entreprise seule ne peut pas tous les maîtriser. Désormais, une même entreprise ne peut pas toujours intégrer ses propres capacités à générer de l’innovation (particulièrement via sa recherche) à ses capacités à la commercialiser (via sa supply chain). Aussi, une telle organisation ne peut plus s’appuyer uniquement sur sa propre capacité d’innovation mais doit explorer des voies externes pour apporter des nouvelles idées, technologies et nouveaux modèles économiques vers ses marchés . C’est de ce constat qu’est née l’Open Innovation.

Cet appel à des ressources externes pour innover constitue désormais une voie privilégiée par les entreprises pour réaliser leurs stratégies de développement et de croissance. Pour autant, ce n’est pas d’une grande nouveauté : déjà les cathédrales au XVe siècle étaient conçues en faisant appel à ces principes. Et, si jusqu’aux années 1980, les coopérations inter-entreprises consistaient avant tout à partager et/ou externaliser tout ou partie de leur production et de leur supply chain, le nombre d’accords de coopération en recherche et développement (R&D) a commencé à exploser à cette époque.

Depuis une quinzaine d’années, l’externalisation de l’innovation est entrée dans un véritable âge d’or. Elle s’inscrit dans une ère d’innovation intensive où les marchés demandent toujours plus et plus de produits et de services nouveaux : innover est désormais une question de survie. Si l’Open Innovation est au cœur des préoccupations stratégiques des directions générales, c’est que cette ère d’innovation intensive est concomitante à d’autres phénomènes économiques et sociaux, tels que :
–> la tendance des entreprises à se concentrer sur leur cœur de métier, avec des ressources internes disponibles se raréfiant (notamment le cash-flow),

–> la globalisation offre de nouveaux marchés et voit émerger de nouvelles zones géographiques où apparaissent de nouveaux centres de recherche d’excellence qui proposent d’autres structures de coûts,

–> le développement des outils de communication permet de s’affranchir des distances géographiques,

–> l’accélération du rythme de renouvellement des technologies et des produits, et de leur diffusion,

–>  les modèles d’innovation des entreprises des Trente Glorieuses plafonnent,

–> l’apparition de nouvelles règles et normes sociales telles que le développement durable, la responsabilité sociale des entreprises, l’éthique… et après elles de nouvelles règles financières et normes d’évaluation,

–> un phénomène de mode boosté par la réussite des pionniers, Procter & Gamble et Eli Lilly en tête, et par l’impact des livres d’Henry Chesbrough.

Ainsi pour certains chercheurs en gestion – mais aussi pour les entreprises pionnières – la dimension vraiment nouvelle de l’Open Innovation est, d’une part, de pouvoir interroger le monde entier pour des questions spécifiques et, d’autre part, de pouvoir proposer au monde entier d’exploiter ses propres savoirs. C’est bien la multiplication des opportunités de coopération, tout autant que la multiplication des démarches structurant ces coopérations qui font la nouveauté de l’Open Innovation en tant que phénomène nouveau.

Les entreprises pionnières ont rencontré de véritables succès10 qui ont été étudiés et communiqués, tant par la communauté scientifique que par celles des consultants. Puis, la majeure partie des entreprises qui ont cherché à développer, à leur tour, une démarche d’Innovation Ouverte ont rencontré d’importantes difficultés dans leur mise en œuvre11 ; quand bien même elles s’inspiraient directement des « Best Practices » des premiers et s’engageaient avec enthousiasme dans cette démarche « à la mode »12. C’est ainsi que des chercheurs ont pu remarquer que l’ouverture de l’innovation pouvait avoir non seulement un impact positif mais aussi négatif sur la performance du développement de nouveaux produits d’une entreprise donnée.

À ce jour, les recherches sur l’innovation collaborative s’intéressent peu aux échecs et les entreprises sont peu disertes sur le sujet. Néanmoins, le taux de ces échecs est à rapprocher de celui des alliances stratégiques, soit une fourchette allant de 30% à 70%15. Aussi est-il important pour les entreprises de comprendre en profondeur le phénomène de l’Open Innovation et ce qu’il implique pour augmenter leurs chances de réussite. La recherche en gestion rassemble les connaissances les plus complètes, approfondies et neutres sur le sujet, mais il reste encore beaucoup à faire dans ce champ de la recherche en management stratégique, en plein essor.

Dans ce rapport qui s’appuie sur une revue de travaux récents portant sur l’Open Innovation (articles scientifiques, livres publiés et articles de conférences), nous cherchons à expliquer les grands principes de l’Open Innovation tels qu’ils sont analysés et décrits par le monde de la recherche académique. Ainsi, nous commençons par présenter les trois grands piliers de cette littérature et ce qu’ils apportent de nouveau : le livre fondateur d’Henry Chesbrough et sa représentation de ce qu’est l’Open Innovation, la notion de capacité d’absorption d’une entreprise et la notion de lead-user. Puis, nous présentons les résultats d’une étude sur des entreprises qui se sont engagées dans une démarche d’Open Innovation et qui ont dû faire face à une difficulté majeure : la barrière culturelle. Enfin, nous terminons par balayer les grandes familles de pratiques rencontrées dans l’Open Innovation en action : la recherche de savoirs
externes, leur intégration en interne puis leur commercialisation.

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