Open Business Model

Préambule

Cadrage Conceptuel de l’open business model
Business Model et Ouverture
Synthèse conceptuelle
Mise en oeuvre méthodologique

Résultats et enseignements de l’étude qualitative

1. L’émergence d’OBM
2. L’émergence d’un OBM : le cas du groupe Accor
3. Le Lab RH : le cas d’un OBM en action

Synthèse

Bibliographie

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Ce qui caractérise de prime abord le paradigme de l’Open Innovation est la prédominance de l’ouverture des entreprises et des organisations en général, sur leur environnement externe.

Les premiers travaux de Chesbrough (2003) sur le sujet mettaient l’accent sur l’ouverture de la fonction R&D au sein des entreprises vers un écosystème externe pour favoriser et dynamiser le processus d’innovation de ces mêmes entreprises. L’accent était particulièrement porté sur l’ouverture de la R&D aussi bien en input pour intégrer des idées et technologies en-dehors des frontières de la firme, qu’en output pour exploiter les ressources technologiques non utilisées par les activités de la firme.

Mais comme le soulignent Sandulli et Chesbrough (2009), le paradigme Open Innovation ne se limite plus à la fonction R&D. L’Innovation Ouverte concerne alors toutes les composantes de la chaîne de valeur des entreprises.

Partant de ce postulat, nous pouvons définir que dans le paradigme OI, les Open Business Models (OBM) décrivent alors un design ou une architecture de création, de capture et de monétisation de valeur par deux ou plusieurs acteurs économiques (firmes, universités, associations,…) dans une logique d’insourcing (l’écosystème met à disposition une ressource au service de l’organisation) et d’outsourcing (l’écosystème utilise une ressource de l’organisation) de ressources et compétences, au service d’un projet commun.